Iniziamo con una storia realmente accaduta: una fredda mattina d’inverno a Washington un violinista solitario suonò Bach e Schubert per circa 45 minuti in un angolo di una stazione della metropolitana. Circa 1.000 persone camminarono davanti a lui mentre suonava. Di tanto in tanto, qualcuno si fermava per un momento o lasciava un dollaro o due. Oltre a questo, nessuno prestava molta attenzione al violinista. Dopo 45 minuti, il violinista richiuse il suo strumento e andò via. Nessuno applaudì, nessuno parlò con lui, e nessuno si accorse della sua partenza. Quanto aveva guadagnato? 32 dollari.
Il violinista era Joshua Bell, uno dei musicisti più famosi del mondo e aveva suonato il suo Stradivari, uno tra i più belli, rari e costosi tra i violini esistenti.
La notte precedente, Joshua Bell aveva suonato a un concerto, completamente esaurito a Boston, dove i posti costavano in media 100 dollari. L’esibizione di Joshua Bell al Boston Symphony Hall aveva avuto un valore di circa 220,000 dollari.
Questo esperimento fu effettuato dal Washington Post per approfondire il tema del comportamento delle persone.
Questa storia ci aiuta a comprendere come i nostri comportamenti siano solo in minima parte determinati da valutazioni razionali (in questo caso: la capacità tecnica del musicista, la qualità dello strumento, ecc.) e in gran parte da elementi che appartengono alla sfera delle emozioni. Mentre stiamo compiendo qualunque atto, il nostro apparato percettivo è catturato da tutto ciò che ci sta immediatamente intorno: il luogo dove ci troviamo e come esso è caratterizzato, un allettante profumo o un particolare colore, l’umore con il quale ci siamo alzati alla mattina e così via.
Tutto dipende da come siamo stati “costruiti” come esseri umani.
Chiunque si trovi a coordinare e gestire delle persone deve essere consapevole di questo fatto. Questo vale per ogni organizzazione, comprese quelle aziendali. E vale per ogni funzione dal responsabile diretto delle risorse umane, alle funzioni di vertice per giungere fino ad ogni singolo responsabile di team.
E’ bene quindi ripartire dal “manuale d’istruzione” che ci ricorda come funzioniamo.
Le aree del cervello che determinano la genesi delle sensazioni viscerali sono di gran lunga più antiche dei sottili strati neocorticali che rivestono la superficie del cervello. Sottili strati neocorticali che sono i centri del pensiero razionale.
Quando in una decisione sono coinvolte cognizione ed emozioni, sono quasi sempre queste ultime ad avere la meglio.
Come evidenziato nel libro di Gianpiero Lugli “Neuroshopping” ciò significa che: <<La nostra mente consapevole è continuamente impegnata a razionalizzare scelte emotive; più che razionali siamo dunque razionalizzatori>>.
Gli studi realizzati, nel corso di diversi anni, da Daniel Goleman (insegnante di psicologia a Harvard e collaboratore scientifico del New York Times) confermano, se mai ce ne fosse bisogno, che: <<L’idea che esista il “pensiero puro”, una razionalità libera dal sentimento, è pura invenzione, un’illusione che si fonda sul fatto che ignoriamo gli impercettibili stati d’animo che ci seguono per tutta la giornata>>.
Quindi, i grandi progressi effettuati dalla ricerca sul cervello ci aiutano a spiegare come mai gli stati d’animo e il comportamento dei leader abbiano un impatto così forte sulle persone che si trovano sotto la loro guida.
La capacità di intuire le potenzialità del fattore emotivo nell’ambiente di lavoro rappresenta la caratteristica distintiva dei grandi leader. Quelli dotati di tale capacità attraggono persone di talento, perché collaborare con loro è un piacere. Al contrario, i leader che inviano messaggi negativi (i tipi irritabili, ombrosi, tirannici, freddi) tendono a respingere gli altri. Nessuno vuole lavorare con/per un musone.
E’ questo un monito sul potere distruttivo della “leadership tossica”, un’interazione che può avvelenare il clima emotivo di qualsiasi ambiente di lavoro. I leader che diffondono stati d’animo negativi rappresentano un handicap per l’azienda, mentre coloro che suscitano sentimenti positivi possono determinarne il successo.
In certi reparti di cardiologia, dove le infermiere erano generalmente di umore depresso, il tasso di mortalità tra i pazienti era quattro volte più elevato rispetto ad altri reparti analoghi. (Benjamin Schneider e D. E. Bowen: Winning the Service Game, Boston Harvard Business School Press, 1995).
Una ricerca effettuata in 32 negozi di una catena di distribuzione americana ha riscontrato che i punti vendita in cui lavoravano commessi entusiasti e animati da un atteggiamento positivo erano quelli in cui gli affari andavano meglio. (J. M. George e K. Bettenhausen: Understanding Prosocial Behavior).
Per funzionare bene, per raggiungere i risultati programmati, per essere competitivi, è necessario che le persone con funzioni direttive abbiano la piena consapevolezza del peso della componente irrazionale delle persone (la loro innanzitutto) e acquisiscano la capacità di attuare programmi di gestione e di relazione interpersonale imperniati sulle modalità più efficaci.
Un aiuto per migliorare la conoscenza delle persone che abbiamo in azienda e i flussi di comunicazione verso di loro, ci è offerto dalle neuroscienze attraverso metodologie che ci consentono di misurare l’impatto fisico di determinati stimoli. L’idea di fondo è che il corpo non può mentire e, di conseguenza, le misure biometriche possono arricchire gli strumenti tradizionali di indagine. Si tratta in particolare:
- dell’attività elettrica del cervello;
- della conduttanza cutanea;
- dell’eyetracking;
- del battito cardiaco;
- della positron emitted tomography;
- della magneto-encefalografia;
- della functinal magnetic resonance imaging.
Alcune organizzazioni hanno già maturato una piena consapevolezza delle carenze delle ricerche tradizionali e ricorrono a misure biometriche per orientare le loro decisioni di marketing; ora tocca alla funzione risorse umane!!
Stiamo infatti lavorando per applicare le neuroscienze ad alcune delle “tradizionali” aree di intervento in area “people”: processi di selezione e reclutamento, definizione delle carte valoriali, assessment e development center, nuovi e innovativi modelli di performance management, e così via.
Voi siete pronti …… ??
